Методы оценки конкурентоспособности предприятия: какой выбрать и как посчитать

Методы оценки конкурентоспособности: зачем их столько

Методы оценки конкурентоспособности предприятия - это способы превратить данные о себе и соперниках в вывод: где компания сильнее, где слабее и сколько это стоит. Их существует больше десятка, и учебники обычно перечисляют все подряд. На практике каждый метод отвечает на свой вопрос и требует своих данных.

Поэтому анализ конкурентоспособности предприятия начинается не с выбора метода, а с вопроса. Нужно понять, какие продукты развивать, - подойдёт матрица. Нужно понять, почему соперник зарабатывает больше, - нужны показатели по группам. Оценка конкурентоспособности организации без такого вопроса превращается в отчёт, который никто не читает.

Оценка нужна не для отчёта, а для решений: куда направить деньги, персонал и время менеджмента. Достижение результата зависит от того, насколько точно найден главный разрыв. Поэтому в ходе работы важнее простые, но реальные данные, чем сложная модель.

Простыми словами

Врач не назначает пациенту все анализы сразу. Сначала он выясняет, на что жалоба, и выбирает два-три исследования, которые дадут ответ. С оценкой компании так же: сначала вопрос, потом метод.

Какой метод на какой вопрос отвечает

Способы оценки конкурентоспособности предприятия различаются данными и трудоёмкостью. Ниже шесть распространённых методов. В каждой строке - вопрос, на который метод даёт ответ.

Таблица показывает основы конкурентоспособности как предмета анализа: продукт, деньги, клиент и процессы. Малому и среднему предприятию обычно хватает двух методов - одного для продукции и одного для компании в целом. Остальные нужны под определённый вопрос.

Мировая практика: три факта о методах

Ниже три факта о том, как появились и чем полезны популярные методы. Два из мирового опыта консалтинга, один - про данные, доступные в России. У каждого есть источник, он назван в тексте.

Матрица, которой пользовалась половина Fortune 500

Основатель Boston Consulting Group Брюс Хендерсон в 1970 году описал матрицу «рост - доля» в эссе «Продуктовый портфель». Первым её набросал сотрудник BCG Алан Закон. По оценке самой BCG, на пике популярности матрицей пользовалась примерно половина компаний из списка Fortune 500.

Вывод: матричный метод прост и нагляден, поэтому и прижился. Но он отвечает только на один вопрос - куда вкладывать деньги между продуктами. Почему компания проигрывает соперникам, матрица не покажет.

Финансов недостаточно

Роберт Каплан и Дэвид Нортон в Harvard Business Review в 1992 году предложили сбалансированную систему показателей. Их довод: одни финансовые показатели дают запоздалые и порой неверные сигналы для улучшений. Результат стоит смотреть с четырёх сторон - финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие.

Вывод: оценка по одной прибыли запаздывает. Показатели клиентов и процессов меняются раньше, чем деньги, и дают время на решение. Поэтому в анализе нужны группы показателей, а не одна цифра.

Отчётность соперников открыта

С 1 января 2020 года, начиная с отчётности за 2019 год, оператором государственного ресурса бухгалтерской отчётности (ГИР БО) стала ФНС. Основание - изменения в закон «О бухгалтерском учёте», внесённые Федеральным законом от 28 ноября 2018 года № 444-ФЗ. Отчётность организаций размещается в открытом доступе.

Вывод: для анализа конкурентоспособности соперников не нужна разведка. Выручку, себестоимость продаж и прибыль конкурирующих организаций можно получить из официального источника. Это основа для сравнения по финансовой группе показателей.

Методика: основные методы и их пределы

Ниже методы анализа конкурентоспособности предприятия с тем, как они работают и где их пределы. Порядок - от простых к трудоёмким. Современные инструменты и открытые данные позволяют сделать почти всё силами компании.

Матричные методы

Продукты или направления раскладывают по двум осям: относительная рыночная доля и темп роста отрасли. Получаются четыре группы, и для каждой своё правило: вкладывать, держать, собирать деньги или выходить. Как оценить долю, рассказано в статье про целевую долю рынка.

Метод учитывает жизненный цикл продукции: на растущем рынке доля стоит дороже, на зрелом - приносит деньги. Слабое место - нужна надёжная оценка доли, а у малого бизнеса её часто нет. Есть и иные матрицы, например «привлекательность рынка - сила позиции», где учитывают ряд факторов, но принцип тот же.

Оценка через продукцию

Компания сильна настолько, насколько сильны её товары у покупателя. Методы оценки конкурентоспособности продукции сравнивают товары с аналогами по параметрам и цене потребления. Затем результат по каждому товару взвешивают по его доле в выручке.

Метод хорошо работает для производителей и торговли. Его предел - он не видит издержек: товар может быть сильным, а компания при этом зарабатывать меньше соперника. Поэтому его стоит использовать вместе с оценкой затрат и результативности служб.

Оценка по группам показателей

Этот метод основан на идее, что конкурентоспособна та компания, у которой лучше организованы все службы. Обычно берут четыре группы: эффективность производства, финансовое положение, эффективность сбыта и конкурентоспособность товара. По каждой считают относительные показатели и складывают с весами.

Это самый полезный метод для владельца: он показывает, в какой службе компания проигрывает, и переводится в деньги. Он позволяет выявить слабую службу и связать её с конкретной суммой. Расчёт по нему разобран ниже.

Профиль по критериям, бенчмаркинг и SWOT

Профиль - график, где компания и соперники оценены по критериям клиента, например от 1 до 5. Он нагляден для команды, но оценки субъективны. Бенчмаркинг - подробное изучение процессов лидера, чтобы перенять лучшее: дорого, но даёт конкретные решения.

SWOT не измеряет, а сводит итоги других методов в решения. Делать его до сбора цифр - значит записывать мнения. Как сделать его полезным, рассказано в статье о том, зачем SWOT-анализ предприятию.

Комплексный подход заключается в том, чтобы использовать методы в паре: цифры показывают, где отставание, а бенчмаркинг и интервью - почему. Такая поддержка решений важнее точности до второго знака. Для сервисных компаний критерии конкурентоспособности услуг берут из отзывов и причин отказов.

Что проверить: группы показателей и данные

Для метода по группам нужны данные. Ниже показатели оценки конкурентоспособности предприятия по четырём группам и где их взять. Почти всё есть в учёте компании и открытых источниках.

Критерии оценки конкурентоспособности должны быть одинаковыми для всех сравниваемых компаний и за один период. Какие компании брать в сравнение, разобрано в статье про анализ конкурентов, как читать данные продаж - про анализ продаж. Результат удобно свести в одну таблицу конкурентоспособности.

Для торговой компании, оптовой или розничной, производственную группу заменяют закупками и логистикой: себестоимость здесь - это закупочная цена и затраты на доставку. Экономический смысл тот же - найти, где у соперника преимущество в издержках. Задача анализа - не поставить оценку, а показать, какую службу необходимо усилить в первую очередь.

Когда нужен взгляд со стороны

Изнутри трудно выбрать метод и честно оценить свои слабые службы. На консультации, записаться на которую можно через форму заявки, я разбираю ваши вводные - сайт, цифры по заявкам и продажам, текущие каналы, и на выходе остаётся список приоритетных решений. Обычно в нём одна-две службы, которые отнимают больше всего маржи.

Внешний взгляд полезен и тем, что снимает зависимость оценки от настроения руководства. Когда дела идут хорошо, слабые службы не замечают, когда плохо - винят рынок. Цифры по группам показывают реальное положение предприятия на рынке.

Как провести анализ конкурентоспособности фирмы: этапы и расчёт

Этапы оценки конкурентоспособности по группам показателей укладываются в две-три недели. Главное - собрать данные за один год по себе и двум соперникам. Итог - интегральный показатель и разрыв в деньгах. Данные о себе берут из учёта хозяйственной деятельности, о соперниках - из отчётности, итогов торгов и опроса покупателей.

1. Выберите двух соперников
   Тех, с кем встречаетесь в сделках.
2. Соберите показатели
   По четырём группам за один год.
3. Посчитайте относительные
   Каждый показатель к лучшему из трёх.
4. Назначьте веса
   По важности группы для вашего рынка.
5. Переведите разрыв в деньги
   Слабая группа и увеличение маржи.

Расчёт конкурентоспособности предприятия: пример

Пример условный. Производитель продаёт 1 500 тонн продукции в год по 140 000 рублей за тонну, выручка - 210 млн. Каждый показатель делится на лучший из трёх, для себестоимости - наоборот, лучший на свой.

По сумме предприятие почти равно сопернику А, но проигрывает ему в производстве и финансах, а выигрывает в сбыте и товаре. Разрыв по себестоимости - 8 000 рублей на тонне, или 12 млн рублей в год. Закрыв половину, предприятие получает 6 млн и выходит на рентабельность около 9%, как у соперника. Отраслевой рынок у всех трёх общий, условия одинаковы, значит, разрыв создан внутри компании.

Типичные ошибки и когда рано

Ниже пять ошибок, из-за которых анализ конкурентоспособности не приводит к решениям. Большинство связано с тем, что метод выбирают раньше вопроса. Каждую можно исправить.

Ещё одна частая ошибка - сравнивать себя с игроками другого масштаба. Федеральный производитель и региональный завод действуют в разных условиях: у первого иные закупки у поставщиков, логистика и реклама. Сравнение имеет смысл с теми, кто борется за тех же покупателей.

Когда рано

Если компании меньше года, отчётности для сравнения ещё нет. В этом случае важнее понять, откуда приходят клиенты и почему уходят. Где теряются заявки, покажет бесплатный экспресс-аудит. Рано и тогда, когда компания выпускает один товар на одном рынке: хватит оценки через продукцию.

Условный пример: производитель полимерных труб

Пример условный, цифры иллюстративные. Производитель полимерных труб для водоснабжения проигрывал соседнему заводу по прибыли, хотя сделок выигрывал больше. Владелец считал, что не хватает менеджеров, и хотел нанять ещё троих.

За девять месяцев себестоимость снизилась на 4 000 рублей на тонне, рентабельность выросла с 6% до 8,9%. Новая технология не понадобилась: внедрение регламента и оптимизация закупок сырья заняли два месяца. Исследование конкурентоспособности предприятия заняло три недели и сэкономило деньги на найм, который не решал проблему. Как найти потери в производстве, разобрано в статье про анализ бизнес-процессов, как связать их с прибылью - в статье о том, как увеличить прибыль.

Дальше предприятие выбирает стратегию: держать цену и вкладывать в сбыт или снижать её за счёт издержек. Варианты разобраны в статье про конкурентные стратегии, место на рынке - про конкурентную позицию. Другие проекты - в разделе кейсов.

Термины

Относительный показатель

Отношение показателя компании к лучшему среди сравниваемых.

Интегральный показатель

Сумма относительных показателей по группам с весами.

Матричный метод

Раскладка продуктов по доле рынка и темпу его роста.

ГИР БО

Открытый ресурс ФНС с бухгалтерской отчётностью организаций.

Вопросы и ответы

Какие есть методы оценки конкурентоспособности

Матричные, через продукцию, по группам показателей, профиль по критериям, бенчмаркинг и SWOT. Выбирают по вопросу и по тому, какие данные есть.

Какой метод выбрать малому предприятию

Два: оценку через продукцию и оценку по группам показателей. Первый показывает силу товара, второй - в какой службе компания теряет деньги.

Чем анализ конкурентоспособности отличается от анализа конкурентов

Анализ конкурентов изучает соперников: их цены, каналы, рекламу. Анализ конкурентоспособности сравнивает с ними вашу компанию по единым показателям и показывает разрыв в деньгах.

Как часто проводить анализ конкурентоспособности фирмы

Раз в год по отчётности, а свои показатели - непрерывно, раз в квартал. Внеплановый - при выходе сильного соперника или резком изменении цен.