Конкурентные стратегии компании: виды, выбор и расчёт в деньгах

Конкурентные стратегии компании: что это и какие бывают

Конкурентная стратегия - это ответ на вопрос, почему клиент выберет вашу компанию, а не другую, и за счёт чего вы при этом заработаете. Она определяет, на чём бизнес экономит, за что берёт деньги, какие возможности рынка использует и с кем не пытается конкурировать. Без неё каждое решение о цене, продукте и рекламе принимается отдельно и часто противоречит другим.

Самую известную классификацию предложил Майкл Портер в книге «Конкурентная стратегия» 1980 года. По Портеру, у компании есть три базовых пути: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование на узком сегменте. Компания, которая пытается быть одновременно самой дешёвой и самой особенной, рискует «застрять посередине» и проиграть тем, кто выбрал один путь.

Конкурентная стратегия - часть общей стратегии организации, но не то же самое, что маркетинговый план или продвижение. Стратегия отвечает на вопрос «чем выигрываем», план - «что делаем в этом году», продвижение - «как об этом рассказываем». Если стратегии нет, маркетинг работает на разные цели и тратит бюджет без эффекта. Про каналы и бюджет - в статье о стратегии продвижения.

Простыми словами

Представьте три кафе на одной улице. Первое продаёт кофе дешевле всех, потому что у него автомат и нет зала. Второе берёт дороже за обжарку и бариста, к которому ходят ради вкуса. Третье работает только для сотрудников офисного центра и знает их заказы наизусть.

Базовые стратегии по Портеру

В таблице - базовые стратегии, их суть и главный риск. Фокусирование Портер делит на два варианта: с упором на издержки и с упором на отличия в узком сегменте. Выбор между ними зависит от того, чем ваш сегмент отличается от остального рынка.

Кроме базовых стратегий Портера, в учебниках встречаются и другие виды: стратегия голубого океана, стратегии расширения рынка, инновационные стратегии. На практике почти все они сводятся к тем же вопросам - за счёт чего ниже затраты или выше ценность для клиента. Поэтому для разработки стратегии небольшой компании базовой классификации обычно достаточно.

Мировая практика: три примера стратегий

Ниже три примера, по одному на каждую базовую стратегию. У каждого есть открытый источник, он назван в тексте. Примеры крупные, но логика работает и в малом бизнесе.

Лидерство по издержкам: ALDI

Сеть дискаунтеров ALDI сообщает, что больше 90% товаров в её магазинах - собственные марки. По оценке отраслевых источников, которые приводил FoodNavigator-USA в 2018 году, ассортимент сети составляет около 1 400-2 000 позиций против 30 000 и больше в обычном супермаркете. Сама компания точную цифру не раскрывает.

Вывод: низкая цена здесь не скидка, а следствие устройства бизнеса - узкого ассортимента и своих марок. Снизить цену без такой основы может любой, но удержать прибыль - только тот, у кого затраты действительно ниже. Поэтому лидерство по издержкам начинают с расчёта затрат, а не с ценника. Для небольшой компании аналог - узкий ассортимент самых ходовых позиций и закупка напрямую у производителя.

Дифференциация: Cirque du Soleil

В статье «Стратегия голубого океана» в Harvard Business Review в 2004 году Чан Ким и Рене Моборн описали Cirque du Soleil. В сокращающейся цирковой отрасли компания меньше чем за 20 лет достигла выручки, на которую у лидера рынка Ringling Bros. and Barnum & Bailey ушло больше века. Цирк убрал дорогих звёзд и номера с животными, а добавил сюжет, музыку и театральную постановку для взрослой аудитории.

Вывод: дифференциация - это не «чуть лучше», а другое предложение для другого покупателя. Отличие стоит строить на том, за что клиент готов платить, и одновременно убирать то, что ему не нужно. Тогда цена выше, а затраты не растут. Для небольшой компании это может быть, например, отказ от широкого ассортимента ради скорости выполнения заказа.

Фокусирование: скрытые чемпионы

Немецкий экономист Герман Симон назвал «скрытыми чемпионами» компании, которые входят в тройку лидеров мирового рынка или первые на своём континенте, имеют выручку ниже 5 млрд долларов и малоизвестны широкой публике. Так критерии сформулированы в его книге 2009 года, а первую книгу о них, 1996 года, он построил на разборе 500 компаний. Чаще всего они встречаются в немецкоязычных странах и работают в узких промышленных нишах.

Вывод: узкий сегмент позволяет небольшой компании быть лидером, если она знает его лучше крупных игроков. Ниша должна быть достаточно большой, чтобы кормить бизнес, и достаточно специфичной, чтобы крупным в неё было невыгодно заходить. Это проверяют расчётом объёма ниши до выбора стратегии. Пример малого масштаба - мастерская, которая делает одну категорию оборудования для одной отрасли на весь регион.

Методика: как выбрать конкурентную стратегию

Выбор конкурентной стратегии опирается на три вопроса. Ниже ли ваши затраты, чем у конкурентов, и за счёт чего. За что клиенты готовы платить больше и насколько.

Третий вопрос - есть ли сегмент, который крупные игроки обслуживают плохо, и хватит ли его объёма. Ответы дают анализ конкурентов и разговоры с клиентами, а не мозговой штурм. Как собрать данные о конкурентах, разобрано в статье про анализ конкурентов, а как оценить давление рынка - в статье про конкурентную среду.

Современные условия: конкуренция с интернетом

Интернет и маркетплейсы изменили условия конкуренции почти в каждой отрасли. Покупатель сравнивает цены за минуту, а крупные онлайн-игроки работают с объёмами, которые небольшой организации недоступны. Поэтому лидерство по издержкам в стандартной продукции для малого бизнеса обычно закрыто.

Ключевой фактор успеха смещается к тому, что трудно продать через экран: скорость, сервис на месте, личная работа с заказом, знание местного рынка. Новые технологии при этом помогают и небольшим компаниям - снижают затраты на учёт, продажи и рекламу. Успешная стратегия использует эти технологии, но конкурирует не ими.

Стратегии по роли на рынке

Филип Котлер добавил к выбору ещё одну ось - положение компании на рынке. Лидер защищает долю и расширяет рынок, претендент атакует лидера там, где тот слаб, последователь копирует удачные решения с меньшими затратами, нишевик уходит в сегмент, где крупным неинтересно. Для малого бизнеса реальны обычно две последние роли.

Претендент без ресурсов лидера проигрывает в лобовой атаке, особенно в ценовой. Поэтому атаку ведут на одном фланге: в одном регионе, одном сегменте, одном продукте. Какие преимущества могут стать основой такой атаки, описано в статье о конкурентных преимуществах компании.

Роль на рынке не дана навсегда. Последователь становится претендентом, когда находит отличие, а лидер теряет долю, если продолжает защищать устаревший продукт. Поэтому выбор роли - стратегическое решение надолго, но не навсегда, и его сверяют с изменениями рынка.

Что проверить в первую очередь

Перед выбором стратегии стоит проверить цифры, на которые она будет опираться. Порядок ниже - от того, что сильнее всего влияет на результат, к тому, что слабее. Первые пункты обычно меняют выбор чаще остальных.

1. Себестоимость против конкурентов
   Ниже или выше ваши затраты на единицу и за счёт чего.
2. За что клиенты платят больше
   Спросите десять последних клиентов, почему выбрали вас и что заставило бы уйти.
3. Прибыль по сегментам
   Какие клиенты и продукты дают основную прибыль, а какие только объём.
4. Кто ваши конкуренты
   Не только прямые, но и косвенные: те, кто решает ту же задачу клиента иначе.
5. Рыночная динамика
   Растёт ли рынок или сжимается: на сжимающемся рынке ценовая война опаснее.
6. Ресурсы
   Деньги, люди и время, которые есть на смену стратегии.

Про косвенных конкурентов подробнее - в статье о том, как различать прямых и косвенных конкурентов. Часто именно они забирают клиентов, пока компания следит за прямыми. Это особенно заметно, когда рынок уходит в интернет.

Когда нужен взгляд со стороны

Изнутри бизнеса трудно увидеть, за что клиенты на самом деле платят. На консультации, записаться на которую можно через форму заявки, я разбираю ваши вводные, и на выходе остаётся список приоритетных решений. Часто стратегия уже есть в цифрах, её нужно только назвать и перестать ей противоречить.

Как выбрать стратегию самому: шаги и расчёт в деньгах

Выбрать стратегию можно за несколько недель своими силами. Шаги ниже ведут от цифр к решению. Итог - одна фраза о том, за счёт чего компания выигрывает, и список действий, которые из неё следуют. Эффективность стратегии потом оценивают по прибыли, а не по выручке.

1. Посчитайте затраты на единицу
   И сравните с ценами и, по возможности, с затратами конкурентов. Учитывайте всё: производство, доставку, продажи, возвраты.
2. Поговорите с клиентами
   10-15 разговоров с теми, кто купил, и с теми, кто ушёл. Цель - понять, за что платят и что считают само собой разумеющимся.
3. Найдите прибыльные сегменты
   По данным продаж за год: кто приносит маржу, а не только выручку.
4. Выберите одну базовую стратегию
   По таблице из раздела о методике, и разработайте под неё план действий.
5. Посчитайте её в деньгах
   Как изменятся выручка, затраты и прибыль, и при каком условии стратегия перестаёт окупаться.
6. Запишите, от чего отказываетесь
   Сегменты, продукты и скидки, которые стратегии противоречат.

Расчёт в деньгах: ценовая война против дифференциации

Ниже условный пример для компании с выручкой 60 млн рублей в год, переменными затратами 60% выручки и постоянными 18 млн рублей. Сравним снижение цены на 10% с ростом объёма на 15% и дифференциацию: срочные заказы с наценкой 25% на 30% объёма. Для срочности нужны ночная смена и курьер - плюс 2,5 млн рублей постоянных затрат в год: они не зависят от того, сколько заказов окажутся срочными.

Снижение цены на 10% при росте продаж на 15% уменьшает прибыль больше чем вдвое, с 6 до 2,7 млн рублей. Чтобы сохранить прежнюю прибыль, объём должен вырасти на треть, а у конкурентов с более низкими затратами всегда есть ответ. Как цена влияет на прибыль, подробнее разобрано в статьях про ценовую политику и о том, как увеличить прибыль.

Дифференциация в расчёте даёт плюс 2 млн рублей прибыли, но при допущении, что срочность выберут 30% заказов. Если таких заказов окажется 15%, прибыль составит 5,75 млн рублей, ниже нынешней, а порог окупаемости - около 17% заказов. Поэтому до вложений в ночную смену стратегию проверяют тестом: предлагают срочную печать части клиентов и смотрят, сколько согласятся доплатить. Тест на месяц стоит дешевле ошибки на год.

Типичные ошибки и когда менять стратегию

Ниже шесть ошибок, из-за которых стратегия существует только на бумаге. Почти все связаны с тем, что компания не готова от чего-то отказаться. Каждую видно по цифрам продаж и затрат.

Чаще всего встречается первая ошибка: цену снижают в ответ на конкурентов, не зная своих затрат. Конкурент отвечает тем же, и долгосрочный итог такой войны - меньшая маржа у всех при почти тех же долях рынка. Выигрывает в ней только тот, у кого затраты действительно ниже, и обычно это крупный игрок.

Когда менять стратегию

Стратегию меняют, когда исчезает её основа: конкурент стал производить дешевле, отличие скопировали, сегмент сжался. Так было в проекте «Шинсервис», где привычные каналы упёрлись в потолок, и одним из решений роста стали сервисные опции «на земле» - то, за чем клиент едет в центр, а не листает сайт. Если неясно, работает ли нынешняя стратегия, бесплатный экспресс-аудит покажет, где теряются клиенты.

Признаки того, что стратегия перестала работать, видны в цифрах раньше, чем в выручке. Растёт доля сделок, проигранных по цене, падает доля повторных клиентов, а скидки становятся главным аргументом продаж. Если два признака из трёх держатся полгода, пора пересчитывать основу стратегии.

Условный пример: конкурентная стратегия региональной типографии

Пример условный, цифры иллюстративные. Региональная типография с выручкой 60 млн рублей в год теряет заказы: онлайн-типографии федерального уровня печатают стандартные тиражи на 15-20% дешевле. Владелец собирался снизить цены на 10%, чтобы вернуть клиентов.

Разбор показал, что лидерство по издержкам типографии недоступно: онлайн-конкуренты больше и загружены сильнее. Зато у неё есть то, чего нет у них - печать за сутки и личная работа с макетом. Как и в проекте «Тейкбас», решение было говорить о ценности, а не о цене.

Решения: выбрать фокусирование на отличиях - срочные и сложные заказы для местных сетей и агентств, за стандартные тиражи не бороться ценой. По расчёту выше это 8 млн рублей прибыли вместо 2,7 при ценовой войне. Через полгода решение сверяют с цифрами: долей срочных заказов, прибылью на заказ и долей повторных клиентов. Другие проекты с цифрами - в разделе кейсов.

Термины

Конкурентная стратегия

Способ, которым компания выигрывает у конкурентов и зарабатывает.

Лидерство по издержкам

Стратегия самых низких затрат в отрасли.

Дифференциация

Стратегия уникального продукта или сервиса, за который платят больше.

Фокусирование

Работа на узкий сегмент рынка с особыми потребностями или особой ценой.

Нишевик

Компания, которая работает в сегменте, неинтересном крупным игрокам.

Ценовая война

Снижение цен в ответ на снижение цен конкурентами.

Маржинальный доход

Выручка минус переменные затраты.

Вопросы и ответы

Какие основные конкурентные стратегии существуют

По Портеру - лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. По Котлеру стратегии зависят от роли на рынке: лидер, претендент, последователь, нишевик. Малому бизнесу чаще подходят фокусирование и роль нишевика.

Можно ли совмещать низкие цены и уникальность

Иногда да, если отличие не добавляет затрат, как у Cirque du Soleil. Чаще попытка совместить приводит к тому, что компания и не самая дешёвая, и не особенная. Портер называл это «застрять посередине».

Как часто пересматривать стратегию

Раз в год сверять основу стратегии с цифрами: затраты, доплату клиентов, объём сегмента. Менять - когда основа исчезла. Частая смена хуже, чем отсутствие стратегии.

Какая стратегия подходит малому бизнесу

Чаще всего фокусирование: узкий сегмент, который компания знает лучше крупных игроков. Лидерство по издержкам требует объёма, которого у малого бизнеса обычно нет. Дифференциация возможна, если отличие ценят клиенты и его трудно скопировать.