Повышение конкурентоспособности предприятия: методы, мероприятия и расчёт

Повышение конкурентоспособности предприятия: с чего начать

Повышение конкурентоспособности предприятия - это работа над тем, чтобы компания выигрывала у соперников чаще и зарабатывала больше. Начинать её стоит не со списка методов из учебника, а с главного разрыва: где именно вы проигрываете. Если себестоимость выше рынка, новый логотип не поможет, если клиенты уходят из-за сроков, не поможет скидка.

Поэтому первый шаг - оценка: сравнить себя с двумя-тремя соперниками по издержкам, продукту, продажам и сервису. Второй шаг - выбрать одно-два направления, где разрыв больше всего стоит денег. Только потом разрабатывают мероприятия и считают их окупаемость. Объём работы при таком подходе меньше, а отдача выше.

Работу удобно оформить как программу на год с поддержкой руководства. Планирование здесь простое: каждой мере - цель, срок, ответственный и показатель. Главную роль играет руководитель: он следит, чтобы меры доводились до конца, а не множились.

Простыми словами

Представьте, что машина медленно едет. Можно поменять краску, руль и магнитолу, а можно найти, что тормозит колёса. Работа над конкурентоспособностью - это поиск того, что тормозит именно вашу компанию.

Пять направлений

Способы повышения конкурентоспособности предприятия почти всегда относятся к одному из пяти направлений. Каждое влияет на свой показатель. Ниже направления и примеры мер.

Смысл такого деления заключается в том, чтобы не распыляться. Опыт показывает, что в каждой компании одно-два направления дают основную часть отставания. Данный список помогает быстро найти их и направить силы туда, где эффект наибольший.

Мировая практика: три факта о росте компаний

Ниже три факта о том, что действительно повышает конкурентоспособность и почему усилия часто не дают результата. У каждого есть источник, он назван в тексте. Они помогают выбрать методы и не повторить чужие ошибки.

Вдвое быстрее за счёт организации

Исследование MIT, описанное в книге «Машина, которая изменила мир» 1990 года, сравнило автозаводы разных стран. По данным 1987 года, на сборку машины на заводе Toyota в Такаоке уходило 16 часов, на заводе GM во Фрамингеме - 31 час. Брака на 100 машин было 45 против 135.

Вывод: разрыв почти вдвое дали не дорогие роботы, а организация производства. Меньше потерь, запасов и переделок - главный источник снижения издержек. Это метод, доступный и небольшому предприятию. Начать можно с одного участка, где потери видны лучше всего.

Инновациями занимается каждая девятая компания

По данным Росстата, уровень инновационной активности российских организаций в 2022 году составил 11%, а максимум был 14,6% в 2017 году. В обрабатывающих производствах инновации внедряли 20,7% организаций. Об этом писал «Тинькофф Журнал».

Вывод: большинство компаний не обновляет продукты и процессы. Значит, даже небольшие улучшения дают отличие от соседей. Повышение конкурентоспособности организации часто начинается с того, на что у конкурентов не хватает времени.

Изменения чаще застревают

Джон Коттер в Harvard Business Review в 1995 году описал, как больше 100 компаний пытались измениться. Большинство усилий дали результат ниже ожиданий. Ошибки повторялись: не было срочности, понятной цели и закрепления изменений.

Вывод: мало придумать мероприятия, их нужно довести до результата. Нужны ответственный, срок и показатель. Без этого план останется документом. Роль руководителя здесь важнее любой методики.

Методика: методы по направлениям

Методы повышения конкурентоспособности предприятия различаются по направлениям. Ниже главные из них с короткими пояснениями. Выбирать стоит те, что закрывают ваш главный разрыв.

Издержки и производство

Снижение потерь, загрузка оборудования, пересмотр закупок и логистики. Сначала найдите, где теряется время и материал: простои, переделки, лишние перемещения. Как разобрать процессы и найти потери, рассказано в статье про анализ бизнес-процессов.

Производственный учёт расходов по участкам показывает, где деньги уходят впустую. Новая технология нужна не всегда: часто оптимизация графика и закупок даёт больше, чем покупка станка. Производительность труда растёт, когда люди не ждут материалов и не переделывают брак.

Продукт, качество и продажи

Обеспечение конкурентоспособности продукции держится на качестве и соответствии ожиданиям клиента. Контроль качества на входе и выходе, обновление ассортимента, сервис после покупки. В продажах главное - скорость ответа, понятные сроки и условия, удобные для клиента.

Повышение конкурентоспособности услуг устроено так же, только продукт здесь - сам процесс работы с клиентом. Сроки, предсказуемость и понятная смета значат больше, чем реклама. Чем сильнее вы отличаетесь, разобрано в статье про конкурентные преимущества.

Для развития продукта полезно смотреть на товар глазами покупателя: за что он платит, что его раздражает, что он сравнивает. Современные материалы и использование стандартных узлов часто снижают стоимость без потери качества. Внешний вид и упаковка тоже влияют на выбор, особенно в рознице.

Маркетинг и сбыт

Маркетинговый блок отвечает за то, чтобы потребитель узнал о продукте и выбрал его. Здесь работают конкретные инструменты: понятное предложение, сайт, быстрый ответ на заявку, работа с повторными клиентами. Внедрение CRM и разбор причин отказов часто дают больше, чем рост рекламного бюджета.

Сбыт важен и для производственных компаний: дилеры, склады, сроки доставки. Если рыночный спрос есть, а продажи стоят, проблема наиболее вероятна в каналах и скорости. Высокий уровень конкуренции делает это направление особенно заметным.

Управление и люди

Цели, показатели и регулярный разбор отклонений - тоже рабочий метод. Квалификация сотрудников и понятные задачи поднимают производительность без новых вложений. Эффект виден не сразу, но держится дольше.

Принятие решений на основе данных - отдельный навык. Руководство должно видеть ключевые цифры раз в неделю, а не раз в квартал. Специалисты, которые отвечают за меры, получают информацию о результате и могут вовремя менять курс.

Комплексный подход

Одна мера редко меняет положение компании: нужен комплексный подход, где направления поддерживают друг друга. Снижение издержек даёт деньги на продукт, улучшение сервиса повышает долю повторных покупок. Но комплексный не значит «всё сразу»: две-три меры за раз, следующие - после результата.

Выбор мер требует учитывать и влияние рынка: отрасль, силу соперников, спрос. Если рынок падает, важнее издержки и удержание клиентов, если растёт - продукт и скорость. Экономический цикл определённо влияет на выбор, и потенциальный эффект меры зависит от него. Необходимость той или иной меры определяет главный разрыв, а не мода на методики.

Что проверить в первую очередь

Перед разработкой мероприятий стоит проверить пять вещей. Порядок ниже - от того, что сильнее всего влияет на деньги. Ответы почти всегда есть в данных компании.

1. Где главный разрыв
   Издержки, продукт, продажи или условия.
2. Сколько он стоит
   В марже за год.
3. Какие меры его закрывают
   Две-три самые сильные.
4. Сколько стоят меры
   Деньги и время людей.
5. Кто отвечает
   Один человек на каждую меру.

Где компания проигрывает, помогает увидеть карта из статьи про конкурентную позицию. Как связать меры с прибылью, разобрано в статье о том, как увеличить прибыль. Проблема повышения конкурентоспособности предприятия чаще не в нехватке идей, а в выборе главной.

Когда нужен взгляд со стороны

Изнутри трудно выбрать одну меру из десяти. На консультации, записаться на которую можно через форму заявки, я разбираю ваши вводные - сайт, цифры по заявкам и продажам, текущие каналы, и на выходе остаётся список приоритетных решений. Обычно это две-три меры, которые окупаются быстрее остальных.

Взгляд со стороны помогает и проверить зависимость между мерами: иногда одна мешает другой. Например, снижение запасов ради экономии может ударить по срокам поставки. Проводить такую проверку стоит до старта, а не после первых потерь.

Данные для выбора мер

Чтобы выявить главный разрыв, нужны данные: себестоимость по продуктам, доля выигранных сделок, причины отказов, сроки поставки, повторные покупки. Почти всё есть в учётной системе и CRM. Анализировать их стоит за год, чтобы сезонность не исказила картину.

Отдельно посмотрите на финансовые показатели: величину маржи по продуктам, соотношение затрат и выручки, денежный поток. Стоимостные оценки нужны, чтобы сравнить меры между собой. Без них решение будет основано на мнении, а не на цифрах.

Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности: шаги и расчёт

Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия занимает одну-две недели. Шаги ниже ведут от разрыва к плану. Итог - таблица мер с затратами, эффектом и ответственным. Проведение каждой меры потом проверяют по этой таблице.

1. Оцените разрыв
   По сравнению с двумя-тремя соперниками.
2. Соберите варианты мер
   От сотрудников, клиентов, поставщиков.
3. Посчитайте эффект
   В марже за год.
4. Посчитайте затраты
   Деньги и время.
5. Отберите меры
   По отношению эффекта к затратам.
6. Назначьте ответственных
   И сроки проверки.

Расчёт в деньгах: план мероприятий

Пример условный. Ниже мероприятия по повышению конкурентоспособности с затратами и эффектом в марже за год. Окупаемость - затраты, делённые на эффект в месяц.

Первые две меры окупаются за полгода, третья - за полтора года. Начинать стоит с простоя линии: дешевле всего и быстрее всего. Новая линейка нужна, но после того, как первые меры дадут деньги на неё.

Достижение эффекта стоит проверять через месяц, три и шесть. Если мера не достигла плановой цифры, следует разобраться в причине, прежде чем вкладывать дальше. Постоянный контроль важнее идеального плана.

Типичные ошибки и когда рано

Ниже шесть ошибок, из-за которых мероприятия не дают результата. Почти все связаны с тем, что меры выбирают без расчёта и не доводят до конца. Каждую можно исправить.

Когда рано

Если компания ещё не знает, где проигрывает, сначала нужна оценка. Если продаж почти нет, сначала нужен поток клиентов. Где теряются клиенты, покажет бесплатный экспресс-аудит.

Рано браться за сложные меры и в кризис денег: сначала нужен запас на текущую работу. В этом случае сработают дешёвые меры с быстрой окупаемостью. Остальное - когда появится возможность вложиться.

Условный пример: фабрика офисной мебели

Пример условный, цифры иллюстративные. Фабрика офисной мебели теряет тендеры, хотя цены у неё на уровне рынка. Владелец хотел снизить цены на 5%.

Цены не снижали, а доля выигранных тендеров за полгода выросла с 15% до 22%. Увеличение доли дала скорость поставки, а не цена. Отметить стоит и то, что меры дали успешный результат только потому, что их было три, а не двадцать.

Непрерывный контроль сроков поставки фабрика оставила и после проекта. Опыт этой работы стал основанием для следующего шага - выпуска новой линейки. Как выбрать стратегию дальше, разобрано в статье про конкурентные стратегии, как обосновать цену - про ценовую политику. Другие проекты - в разделе кейсов.

Термины

Разрыв

Разница между компанией и соперником по важному для клиента показателю.

Окупаемость меры

Затраты, делённые на эффект в месяц.

Комплексный подход

Несколько мер по разным направлениям, которые усиливают друг друга.

Потери

Простои, брак, лишние запасы и перемещения.

Вопросы и ответы

Какие есть пути повышения конкурентоспособности предприятия

Снижение издержек, улучшение продукта и качества, ускорение продаж и сервиса, условия для клиента, управление и люди. Начинать стоит с направления, где разрыв с соперниками больше всего.

Как разработать мероприятия

Оценить разрыв, собрать варианты, посчитать эффект и затраты, отобрать две-три меры и назначить ответственных. Каждой мере нужен показатель и срок. Управленческий контроль раз в месяц помогает достигнуть цели.

Чем обеспечение конкурентоспособности продукции отличается от повышения

Обеспечение - это поддержание уровня: контроль качества, сроков и цены, чтобы не отстать. Повышение - работа над тем, чтобы обогнать соперников. Обе задачи нужны одновременно.

Что делать, если мер много

Отобрать по отношению эффекта к затратам. Две-три меры, доведённые до конца, дают больше двадцати начатых. Остальные стоит записать и вернуться к ним позже.