Управление конкурентоспособностью организации: система, цикл и показатели

Управление конкурентоспособностью: что это

Управление конкурентоспособностью - это регулярная работа, в которой компания следит за своим положением относительно соперников и вовремя меняет то, что отстаёт. Ключевое слово - регулярная. Разовая оценка показывает картину на сегодня, а рынок меняется каждый месяц.

Управление конкурентоспособностью организации не требует отдельного отдела. Нужны три вещи: несколько показателей, один владелец и постоянный ритм разбора. Всё остальное - инструменты, которые подбирают под размер бизнеса.

Простыми словами

Капитан не прокладывает курс один раз на всё плавание. Он сверяется с картой и приборами каждые несколько часов и поправляет руль. Управление конкурентоспособностью предприятия устроено так же: замер, поправка, снова замер.

Цикл из пяти шагов

Система управления конкурентоспособностью организации держится на цикле. Он повторяется раз в месяц или квартал. Ниже шаги и то, что на каждом нужно получить.

Мировая практика: три факта об управлении

Ниже три факта о том, как устроены рабочие системы управления. Все три - про цикл, цели и показатели. У каждого есть источник, он назван в тексте.

Цикл старше компьютеров

Цикл «планируй - делай - проверяй - действуй» восходит к книге Уолтера Шухарта 1939 года, которую редактировал Эдвардс Деминг. В 1950 году на семинаре для японских инженеров и менеджеров Деминг добавил к трём шагам Шухарта четвёртый - изучение рынка и доработку продукта. Японские участники переложили этот круг в четыре шага, которые известны сегодня.

Вывод: управление - это повторение, а не разовый план. Компании, которые проходят цикл каждый месяц, замечают отставание раньше соперников. Для этого не нужны сложные программы.

Цели и ключевые результаты

Джон Дорр в книге «Measure What Matters» 2018 года рассказал, что познакомился с методом OKR в 1970-х в Intel у Энди Гроува. Осенью 1999 года он объяснил метод основателям молодой компании Google. Суть: несколько целей и по каждой - два-три измеримых результата на квартал.

Вывод: целей должно быть мало, а результаты - измеримы. Пять целей на квартал выполнить можно, двадцать - нет. Для управления конкурентоспособностью организации хватает двух-трёх.

Показатель не должен становиться целью

Экономист Чарльз Гудхарт в 1975 году заметил, что статистическая связь ломается, как только на неё начинают давить ради управления. Антрополог Мэрилин Стратерн в 1997 году обобщила мысль: когда показатель становится целью, он перестаёт быть хорошим показателем. Мысль родилась в денежной политике, но верна для любого бизнеса.

Вывод: если премировать отдел только за число сделок, он найдёт способ их нарастить в ущерб марже. Поэтому показателей должно быть несколько, и они должны уравновешивать друг друга. В управлении конкурентоспособностью рост одной цифры ещё не значит, что компания стала сильнее.

Методика: из чего состоит система

Управление конкурентоспособностью организации складывается из четырёх частей. Каждая простая, но без любой из них цикл ломается. Ниже части и типичные решения для малого и среднего бизнеса.

Показатели

Пять-семь цифр, которые показывают положение относительно соперников: маржа, доля выигранных сделок, удержание клиентов, сроки, цена против рынка. Каждый показатель обновляется в одном и том же ритме. Как выбрать соперников для сравнения, рассказано в статье про анализ конкурентов.

Владелец и роли

Один человек отвечает за цикл целиком: собрать цифры, подготовить разбор, проследить за мерами. Обычно это собственник или коммерческий директор. За каждую меру отвечает свой исполнитель со сроком.

Ритм

Раз в месяц - короткий разбор показателей, раз в квартал - пересмотр мер и целей, раз в год - пересмотр стратегии. Если разбор переносится третий раз подряд, системы нет. Как связать годовые решения со стратегией, разобрано в статье про конкурентные стратегии.

Правила решений

Заранее договоритесь, что делать при отклонении: например, если доля выигранных сделок падает два месяца подряд, разбирают причины отказов. Правила экономят время на споры и делают управление конкурентоспособностью предприятия предсказуемым. Без них каждое отклонение превращается в долгий спор.

Что проверить в первую очередь

Перед тем как строить систему, проверьте пять вещей. Если на большинство вопросов ответ «нет», начинать стоит с них. Ответы - в учёте, CRM и календаре руководителя.

1. Есть ли показатели
   Пять-семь цифр, которые обновляются.
2. Есть ли данные о соперниках
   Цены, сроки, условия.
3. Кто владелец цикла
   Один человек, не комитет.
4. Есть ли ритм
   Разбор в календаре.
5. Проверяют ли меры
   Сравнение до и после.

Если «нет» больше двух, управление конкурентоспособностью организации держится на интуиции руководителя. При росте компании её перестаёт хватать. Начать стоит с показателей и ритма.

Когда нужен взгляд со стороны

Изнутри трудно выбрать несколько главных показателей из десятков. На консультации, записаться на которую можно через форму заявки, я разбираю ваши вводные - сайт, цифры по заявкам и продажам, текущие каналы, и на выходе остаётся список приоритетных решений. Часто в нём набор из пяти показателей и ритм их разбора.

Как выстроить управление: шаги и расчёт

Систему можно запустить за месяц. Шаги ниже ведут от пустого листа к первому разбору. Дальше её поддерживают по одному часу в месяц.

1. Выберите показатели
   Пять-семь, у каждого источник.
2. Соберите базу
   Цифры за последние полгода.
3. Назначьте владельца
   И дату первого разбора.
4. Задайте правила
   Что делать при отклонении.

Расчёт в деньгах: цена запоздалого решения

Пример условный. Компания теряет клиентов: каждый месяц уходят два клиента с маржой 150 000 рублей в год. При разборе раз в год проблему замечают через 12 месяцев, при ежемесячном - через один-два. Отток останавливают сразу, как только его заметили.

Ежемесячный разбор стоит руководителю около 12 часов в год. За эти часы компания сохраняет 3-3,3 млн рублей маржи, которые иначе ушли бы до того, как проблему заметят. Как перевести удержание клиентов в прибыль, разобрано в статье о том, как увеличить прибыль.

Типичные ошибки и когда рано

Ниже пять ошибок, из-за которых управление конкурентоспособностью предприятия остаётся на бумаге. Почти все связаны с перегрузкой: слишком много цифр, людей и мер. Каждую можно исправить.

Когда рано

Если у компании ещё нет стабильного потока клиентов, сначала нужен он: управлять пока нечем. Если нет учёта продаж и маржи, начинать стоит с него. Управление конкурентоспособностью начинается, когда есть что сравнивать. Где теряются заявки, покажет бесплатный экспресс-аудит.

Условный пример: фулфилмент-оператор

Пример условный, цифры иллюстративные. Фулфилмент-оператор для продавцов на маркетплейсах терял клиентов, но узнавал об этом по итогам года. Управление конкурентоспособностью услуг сводилось к годовому отчёту.

После исправления сборки отток за полгода снизился вдвое. Как найти потери в процессах, разобрано в статье про анализ бизнес-процессов, как читать продажи - про анализ продаж. Где место компании на рынке, рассказано в статье про конкурентную позицию, чем выделиться - про конкурентные преимущества. Другие проекты - в разделе кейсов.

Термины

Цикл управления

Замер, разрыв, решение, действие, проверка - и снова замер.

Владелец цикла

Человек, который отвечает за разбор и выполнение мер.

Правило решения

Заранее оговорённое действие при отклонении показателя.

Вопросы и ответы

Что такое управление конкурентоспособностью предприятия

Регулярный цикл: замер показателей против соперников, выбор главного разрыва, меры, проверка результата. Повторяется раз в месяц или квартал.

Сколько показателей нужно

Пять-семь. Больше никто не будет смотреть, меньше - легко пропустить проблему.

Кто должен этим заниматься

Один владелец цикла, обычно собственник или коммерческий директор. Меры выполняют разные люди, но отвечает за систему один.